Учебная работа № 15264. «Курсовая Системный подход к управлению человеческими ресурсами

Выдержка из похожей работы

Именно с появлением управления персоналом как специализированной штабной деятельности в системе современного менеджмента связано становление кадрового менеджмента, который постепенно интегрирует и трансформирует сложившиеся формы кадровой работы, Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разработка различных моделей организации как системы — не только функционирующей, но и развивающейся, — на основе которых сформировался новый подход в кадровом менеджменте — управление человеческими ресурсами,
ОТ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ К УПРАВЛЕНИЮ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

В эволюции теории и практики зарубежного кадрового менеджмента можно выделить фазы, связанные с адаптацией как новых технологий менеджмента, так и специфических подходов в кадровой работе, Подлинная революция в кадровой работе была вызвана применением после Второй мировой войны идей системного подхода в менеджменте, Становление системного менеджмента обусловило возникновение принципиально новой технологии кадрового менеджмента — управление человеческими ресурсами, Эта технология была инкорпорирована в систему стратегического менеджмента, и функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц корпораций, Изменился и характер кадровой политики: она стала более активной и целенаправленной,

ПРОБЛЕМЫ И ЭТАПЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата, Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации,
Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком — субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта,
Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии, Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:
· объективно — вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;
· надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);
· достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько успешно человек справляется со своим делом;
· с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
· комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;
· процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);
· проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию,
Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:
· предварительную отборочную беседу;
· заполнение бланка заявления;
· беседу по найму (интервью);
· тестирование; профессиональное испытание;
· проверку рекомендаций и послужного списка;
· медицинский осмотр;
· принятие решения,
Ступень 1, Предварительная отборочная беседа, Беседа может проводиться различными способами, Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях это не важно и ее проводит специалист отдела кадров,
Основная цель беседы — оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств,
Ступень 2, Заполнение бланка заявления, Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету,
Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента, Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента,
Ступень 3, Беседа по найму (интервью), Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы,
Существует несколько основных типов беседы по найму:
· по схеме — беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;
· слабо формализованные — заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы, Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов,
· не по схеме — заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты, Для опытного интервьюера такая беседа — огромный источник информации,
Ступень 4″